Авторы: Инсу Ким Берг и Луис Кауфманн
"Solution Focused Сorporate Coaching", статья опубликована в журнале "Lernende Organisation", январь/февраль 2002.Публикуется с разрешения Луиса Кауффмана.
Перевод Ольги Зотовой под ред. Александры Павловской.
Часть вторая, первая часть здесь.
Постановка целей
Ясные, конкретные и реалистичные цели, которые важны клиенту и его компании, приводят к быстрым и долгосрочным результатам в коучинге. Вопрос “Что нам стоит обсудить сегодня на встрече, чтобы этот разговор был полезным?” - стандартный вопрос для обозначения целей. Вы можете использовать этот вопрос в начале каждой встречи, чтобы оставаться сфокусированным на цели и избегать сотрясения воздуха.Искусство ориентированного на решение коучинга заключается в умении сформулировать цели таким образом, чтобы они стали более выполнимыми и полезными - и тогда цели становятся cигнальными огнями на дороге к успеху.
Исключения
Не существуют ни одной проблемы в (бизнес) мире, которая сохранялась бы все время и с одной и той же интенсивностью. Коучи, ориентированные на решение, фокусируются на этих исключениях, поскольку они уже являются частичными решениями. Подробно расматривая эти частичные решения с помощью вопросов, конструирующих решения, мы ведем к постепенным изменениям по направлению к более постоянным решениям. Коуч, ориентированный на решение, концентрируется на “кто, что, где, когда и как” этих исключений.Пример: Жанет жалуется на то, что ее коллеги постоянно игнорируют ее на встречах команды, и что из-за этого она испытывает такое раздражение, что все время конфликтует с ними. Коуч, ориентированный на решение, не будет предлагать ей поговорить с коллегами об этой проблеме. (Скорее всего Жанет ответила бы: “Я уже много раз пыталась это сделать и это только все ухудшает”). Лучше смотреть на те моменты, когда она в хороших отношениях с коллегами. Мы называем эти моменты “исключениями из проблемы”. Если обнаруживается, что ее коллеги не игнорируют ее на маленьких неформальных встречах, ориентированный на решение коуч попросит ее еще подумать об этих моментах: Как вы реагируете на ваших коллег во время этих неформальных встеч, когда общение идет хорошо? Как вы тогда себя ведете, чем это отличается? Что именно вы тогда говорите? Следующим шагом будет помочь ей перенести это поведение в контекст встреч с командой.
Ресурсы
В традиционных моделях предполагается, что проблемы возникают из-за недостатков или неспособностей персонала создать решение. Подход, выстраивающий решение, опирается на предположение, что у сотрудников, вовлеченных в проблему, есть все ресурсы, чтобы ее решить. Работа менеджера, ориентированного на решение, состоит в том, чтобы помочь сотрудникам открыть (иногда заново) эти “забытые” ресурсы и/или дать им новые способы для того, чтобы прийти к решению. В этом контексте под “ресурсами” мы понимаем любые возможные инструменты, которые могут помочь нам создать решения. Ресурсы могут быть неосязаемыми, например, как усилия, мотивация, лояльность компании, командный дух или экспертиза, но это могут быть и очень конкретные инструменты, такие как коммуникативные навыки, навыки кризис-менеджмента или управления конфликтом, процедуры, бизнес-инсайты, технические средства, время, деньги или внимание. Иногда то, что поначалу кажется негативным, может рассматриваться как позитивное: кризис может оказаться возможностью, проседание в бизнесе может открыть вам глаза, потеря клиентов - вынудить обращать на них больше внимания, их жалобы заставят сотрудников быть более клиенто-ориентированными. Слабости компании могут стать возможностями для улучшений, угроза стать шансом - и этот список можно продолжать.Комплименты
Умение делать комплименты* - важный навык, которым часто пренебрегают. Для ориентированного на решение менеджера комплименты - это естественный способ общения с людьми. Они делают комплименты не просто из расположения или чтобы заслужить одобрение коллег. Смысл комплиментов состоит в том, чтобы построить хорошие рабочие отношения, придать клиенту уверенности в себе, задавать фокус на решение вместо проблемной ориентации, а также создавать и способствовать возможности изменений. Комплименты - это мощное подкрепление полезного поведения сотрудников . И всегда помните: “каждый комплимент приносит дивидент!”
*Прим. переводчика: в русском языке слово “комплимент” может иметь несколько искусственный оттенок, которого нет в английском языке. В ориентированном на решении подходе под комплиментом имеется в виду не просто похвала “ты молодец”, но обращение внимания на то, что именно у человека получается хорошо, - важно, чтобы комплимент был не просто обобщением, а был основан на фактах (“fact-based”).
Шкалирующие вопросы
Люди часто мыслят в абсолютных терминах: настроение хорошее либо плохое. Дела идут хорошо либо плохо. Свет есть или нет. Это черное или белое. Но большинство явлений - и в жизни, и в бизнесе не являются черно-белыми - количество оттенков серого практически бесконечно (есть всего несколько исключений: вы живы или мертвы, беременны или нет...) На самом деле, такое черно-белое мышление очень быстро загоняет нас в ловушку веры в то, что проблема не может быть решена до тех пор, пока все идет идеально, тогда как в реальности небольшое улучшение уже оказывается первым шагом к решению. Модель, ориентированная на решение, использует 10-балльную шкалу для того, чтобы помочь обнаружить эти оттенки серого. Эта техника исключительно полезна в бизнес-контексте, где люди привыкли работать с цифрами, так что идея шкалирования принимается очень легко.
“Шкала прогресса” обычно означает прогресс по направлению к решению.
Задавать вопрос стоит примерно следующим образом: “Если бы я попросил вас обозначить ваше положение на шкале от 0 до 10, где ноль обозначает момент, когда у вас плохо получалась эта работа, и десять обозначает момент, когда вы считаете, что проблемы были успешно разрешены, и вы можете успешно и комфортно продолжать работу, то где вы сейчас?”
Примите ту цифру, которую сотрудник вам назовет, и затем спросите: “Окей, вы говорите, что сейчас находитесь на “тройке”. Что такого уже есть, что это “три?” Помогите сотруднику ответить на вопрос как можно подробнее. Вы можете часто повторять вопрос “Что еще?” - это позволяет создать более живое, наполненное описание ситуации и помогает продолжать думать. Затем продолжите эту линию размышлений вопросом: “Что могло бы быть самым маленьким ближайшим шагом, чтобы продвинуться немного выше по шкале? Что бы для этого потребовалось?”
Ориентация на будущее: чудесный вопрос
Менеджеры, конструирующие решение могут использовать “чудесный вопрос”, попросив у клиентов разрешения задать этот особенный вопрос, который поначалу может показаться странным. После того, как клиент дал на это свое согласие, менеджер может задать следующий вопрос (лучше в слегка театральной манере):“Представьте, что вы сегодня заснули, и пока вы спали, произошло чудо. Вы просыпаетесь и не знаете, что чудо случилось. Как бы вы заметили, что произошло чудо? Чтобы бы вы делали по-другому? Что дало бы вам понять, что чудо произошло?”
Чудесный вопрос полезен по нескольким причинам. Во-первых, слово “чудо” оказывается для клиента разрешением подумать о широчайшем спектре возможностей. В конце концов, для чуда нет никаких границ или правил. Следовательно, клиент может мыслить шире. Во-вторых, этот вопрос снимает сопротивление: поскольку ответ не должен быть частью его “рационального” мира, то нет необходимости использовать рациональные контр-аргументы. В третьих, чудесный вопрос ориентирован в будущее - ответы даются из будущего, в котором проблемы больше не являются проблемами. Чудесный вопрос снижает важность сегодняшних и вчерашних проблем и перефокусирует внимание клиент на возможное будущее, в котором у него в руках уже есть работающие решения. И в-четвертых, это элегантный способ добиться от клиента ясных, ориентированных на будущее целей. Поиск решения становится намного более простым, когда мы сформулировали ясные цели.
Заключение:
Сочетание беседы, ориентированной на решение и конструирующих решение вопросов, , позволяет вам повысить свою эффективность ориентированного на решение коуча.
Получайте удовольствие!
Инсу Ким Берг (Insoo Kim Berg)
Совместно со Стивом до Шейзером является со-автором ориентированного на решение подхода.
Со-основатель Центра Краткосрочной Семейной Терапии, Milwaukee, США.
Известная как “Шерлок Холмс” в психотерапии, Инсу работала как с частными клиентами, так и с крупными коммерческими и некоммерческими организациям, а занималась обучением специалистов разных областей ориентированному на решение подходу.
www.brief-therapy.org
Директор и основатель Фонда Коржубского, международного центра обучения ориентированной на решение краткосрочной терапии с представительствами в Бельгии, Голландии и Франции.
Создатель и основатель Института Интегративного Менеджмента, консалтинговой компании, которая специализируется на консультировании семейного бизнеса и на коучинге и стратегическом менеджменте для (мульти)национальных коммерческих и некоммерческих организаций.
Об авторах:
Инсу Ким Берг (Insoo Kim Berg)
Совместно со Стивом до Шейзером является со-автором ориентированного на решение подхода.
Со-основатель Центра Краткосрочной Семейной Терапии, Milwaukee, США.
Известная как “Шерлок Холмс” в психотерапии, Инсу работала как с частными клиентами, так и с крупными коммерческими и некоммерческими организациям, а занималась обучением специалистов разных областей ориентированному на решение подходу.
www.brief-therapy.org
Луис Кауффман (Louis Cauffman)
Луис Каффман - клинический психолог и экономист по образованию и практик ориентированного на решение подхода по призванию. Луис принадлежит к первому поколению тренеров ориентированного на решение подхода. В начале 90-х гг. Луис был среди тех, кто первым пригласил Стива де Шейзера и Инсу Ким Берг в Европу. Он очень тесно сотрудничал с Инсу и Стивом.Директор и основатель Фонда Коржубского, международного центра обучения ориентированной на решение краткосрочной терапии с представительствами в Бельгии, Голландии и Франции.
Создатель и основатель Института Интегративного Менеджмента, консалтинговой компании, которая специализируется на консультировании семейного бизнеса и на коучинге и стратегическом менеджменте для (мульти)национальных коммерческих и некоммерческих организаций.
